ETIC.横浜

1.はじめに (本リサーチの問い)

現在、20代・30代の若者の64%が、ソーシャルビジネス・社会起業家という言葉を聞いたことがあるというデータ(※１)や、海外ではTeach for America (※２)、Oxfam (※３)などが人気就職先ランキングにNPO・NGOがランクインしていることに裏打ちされるように、様々な社会課題の解決に向けた事業や取り組みに対する関心が国内外で高まっている。そんな中、欧米では、collective impact(コレクティブ・インパクト)という課題解決アプローチが注目され始めている。

このミニ白書では、新たな課題解決アプローチとして認識され始めているcollective impactの定義や特徴を紹介するとともに、collective impactを成功に導くために重要な役回りとされている中間支援組織に、今後どんなことが求められているのかについても触れていきたい。
しかし、日本においてcollective impactを実現するには、越えなければならない課題がいくつかあるようである。今回はその中でも特に、中間支援組織が今後どのような機能を身に着け、変化していくことが求められているのかについて明らかにしていきたいと思う。

※１　【調査報告：年代別・性別の認知度・認知経路】ソーシャルビジネス・社会起業家に関する若者認知度調査2013

※２　アメリカ合衆国ニューヨーク州に本部を置く教育系NPO。アメリカ国内の一流大学の学部卒業生を、教員免許の有無に関わらず大学卒業から2年間、国内各地の教育困難地域にある学校に常勤講師として赴任させるプログラムを実施。

※３　オックスファムは世界90カ国以上で、そこに住む人びとと共に活動する民間の支援団体。貧困に生きる人びとがその貧困から抜け出そうとする努力をサポートし、また貧困そのものを根本的になくそうとする活動を行っている。

 

２．collective impactの概要
(１)コレクティブ・インパクトとは？

日本ではまだ聞きなれない言葉であるが、collective impactとは、特定の社会課題に対して、ひとつの組織の力で解決しようとするのではなく、行政、企業、NPO、基金、市民などがセクターを越え、互いに強みやノウハウを持ち寄って、同時に社会課題に対する働きかけを行うことにより、課題解決や大規模な社会変革を目指すアプローチのことである。社会課題解決のために、ヒト・モノ・カネ・情報が特定の課題解決の旗の下に、効果的かつ集中的に資本投下することにより、課題解決を行っていく。

(２)海外におけるcollective impactの事例

ここでは、collective impactのイメージを掴むために、Stanford SOCIAL INNOVATION ReviewにJohn KaniaとMark Kramerが寄稿している「Collective Impact」から実例を紹介する。なお、以下、論文名として使用する際は「Collective iｍpact」と表記し、課題解決手法のひとつとして使用する際は、collective impactと表記する。

①小学生の肥満減少に向けた取り組み
　アメリカマサチューセッツ州サマービルでは、小学生の肥満が社会課題となっていた。小学生の肥満を防ぎ、解消するために、学校、財団、大学教授、NPO、市民などは、小学生にヘルシー食品を提供することに合意をした。また、民間も協力し、小学生に低カロリーで高い栄養価の食品を提供したレストランには証明書が付与された。そして、市役所は、ファーマーズマーケットを組織して、市民が新鮮な野菜を購入できるような環境を整備し、市民のために低価格ジムの会員証を提供するなど、健康的な生活を提供した。この一連の取り組みでは、課題解決のために社会インフラさえも変わった。子どもたちが学校まで歩くようにすることを後押しするために、歩道が舗装され、横断歩道は塗り直しが行われた。その結果、一連の取り組みが行われたコミュニティの子どもたちの間で、重大な病気が2002年から2005年の間で決定的に減少した。

②カカオ農家の貧困改善に向けた取り組み
　株式会社も社会課題に挑むためにcollective impactの調査を始めている。アメリカ大手食品会社のマースは、マースが使用するカカオの大補給地であるコートジボワールで貧困に喘ぐ５０万以上のカカオ農家改善するためにNGO、地方自治体や、直接的な競合相手とも一緒に課題に挑んでいる。これを実現するために、マースは、複数の組織の力を借りなければならないと「Collective iｍpact」では言及しており、その例として、農業の拡大を担う労働者を供給する必要があるコートジボワール政府や、新しい財政支援の行程を必要とする世界銀行、健康や栄養、教育を促進するNGOをサポートする寄付者などが挙げられている。

 (３) なぜcollective impactというアプローチが必要なのか？

ここでは、なぜcollective impactという課題解決手法が求められるようになっているのかについて明らかにしていきたい。まず、「Collective Impact」の中で出てくる課題解決アプローチisolated impactとcollective impactを比較する中から、その背景が読み取ってきたい。

「Collective Impact」によれば、isolated impactとは、ひとつの組織が個別に特定の社会課題の解決にあたるアプローチであり、現在、最も主流な課題解決アプローチのひとつである。例えば、Teach For Americaが、教育課題の顕著な地域に優秀な学生を送り込むことにより、課題解決を図っているような取組みは、isolated impactに該当する。しかし、このアプローチは、現代社会の複雑さと相互依存性も相まって、課題の解決までに時間がかかることが課題であると指摘されている。一方で、collective impactは、社会課題の解決のために、ヒト・モノ・カネ・情報が特定の課題解決の下に集合し、集中的に資本投下するため、課題解決スピードがisolated impactよりも早く、大規模な社会変革を起こすことができる点に特徴がある。

ここまでcollective impactが何であるか、どういった特徴を有しているかを見てきたが、ここからは、なぜcollective impactというアプローチが社会的に必要なのかについてさらに考えていきたいと思う。

この問いに対する答えを考えるにあたっては、組織の目的を果たすために社会課題へのアプローチとして、個別アプローチ以外に集合的アプローチも模索し始めているビッグイシューの取り組みを参考に見ていきたい。

まず、「ビッグイシュー」とは、1991年にロンドンで生まれ、日本では2003年9月に創刊の雑誌である。ホームレスを生まない社会をつくることを目的として、ホームレスの救済（チャリティ）ではなく、雑誌販売の仕事を提供することで、収入を得て、それを元手に住まいを持ち、就職活動につなげることを通じて、ホームレスの自立を応援する事業を営んでいる。ビジネス的手法を用いてホームレスの自立支援に取り組み、ビッグイシューはホームレスの自立支援において一定の成果を上げている。では、そんなビッグイシューがなぜ集合的アプローチを模索するようになったのか。

この変化について、「societal leadersカンファレンス 第１回 “社会課題×イノベーションに挑む!” ～企業とNPOの対話～」の対談の中で、ソーシャルイノベーションを研究している慶應義塾大学大学院准教授の井上英之氏がビッグイシューの活動内容の変遷の背景を説明しているので、以下に引用させて頂きたい。

『今、ビッグイシューは大きな問題を抱えています。それは一度自立したホームレスが再び路上に戻ってしまうこと。なぜそうなるのかというと、雑誌の販売というスキルだけでは市場で通用せず、社会の中に彼らの居場所がないからです。そこで職業訓練プログラムが必要となりますが、同時に彼らを受け入れる側の社会も変えていかなければなりません。となると、そのミッションを達成するためにはビッグイシューだけの力では無理です。…(中略)…　今、ホームレスの若年化が進んでおり、ビッグイシューを含めた20団体くらいで連絡会議をつくって活動を始めています』。

この井上氏の言葉から言えることは、つまり、ひとつの組織が持っているリソースは少なく、一方で、解決すべき社会課題というのは複雑かつ重層的な構造であるため、ひとつの組織の力だけで特定の社会課題を解決するのは困難な場合があるということである。よって、特定の社会課題を解決するためには、collective impactのような集合的かつ集中的なアプローチが有効な場合があるということである。
また、誤解のないように１点補足をしておくと、「Collective Impact」で述べられているように、collective impactは、あくまで課題解決の手段のひとつであり、すべての課題に対して最善のアプローチではないということである。しかし、迅速かつ大規模な社会変革を起こすことに長けているという特徴を持っている。

 

３．中間支援組織の重要性
(１)collective impactにおける中間支援組織の必要性

「Collective impact」によれば、collective impactを成功に導くには、collective impactの枠組みを支える独立した組織が必要である。また、この組織の存在とともに、その組織の屋台骨を支える特定のスキルを持った専従スタッフもcollective impactを成功に導くための条件である。特定のスキルとは、例えば、プランニング、マネジメント、ファシリテーション、科学技術とコミュニケーションのサポート、データ収集とレポーティングなどである。この組織は中間支援組織と言えるが、以下３－(４)で述べるcollective impactに必要な要素、マネジメントしていく上でのかじ取り役になっていくからである。以下では、collective impactの成果やその過程を大きく左右する中間支援組織に着目していきたい。 

(２)中間支援組織の従来の役割と機能

　中間支援組織とは、社会におけるポジションから見ると「資金や人材を提供する行政・企業とそれを活用するNPOとの仲介をする組織」と説明され、また、機能の側面から見ると、「市民活動団体同士、市民・団体と行政・企業の間にあって、情報の収集・発信、相談・コンサルティング、資金助成、政策提案などの活動支援機能を持つ」組織と説明される。横浜市政策局政策課が発行している「調査季報152号」によれば、中間支援組織の基本的機能は、以上の７つが挙げられる。また、中間支援組織のポジションと機能は図２がわかりやすい。

①ネットワーク化、交流促進
②情報収集・提供機能
③相談・コンサルティング機能
④調査研究機能
⑤人材育成・研修機能
⑥活動支援・助成機能
⑦政策提案機能

【図２】

内閣府『中間支援組織の現状と課題に関する調査報告』2002年

 

(３) collective impactを実現させるために求められる中間支援組織の役割・機能

「Collective impact」によれば、collective impactを実現させるために必要な要素 として、①共通のアジェンダ、②評価システム、③相互に活動を強化すること、④持続的なコミュニケーションといったものを挙げている。以下に各要素を説明することを通じ、中間支援組織に求められる役割・機能を明らかにしていきたい。

①共通のアジェンダ
　まず、collective impactの枠組みに入っているすべての主体が、変化に向けたビジョン、社会課題、社会課題解決のアプローチに対する共通認識、共通理解を持つことが必要である。これはcollective impactの枠組みに入っている主体が完全に同じ社会課題に挑んでいるわけではないためであり、わずかに社会課題や最終ゴールの定義が異なっているためである。多くの主体が参加しているため、不一致な部分が出るのは当然と言えるが、collective impactに向けて重要となる事項については関係者間で同意している必要がある。

②評価システム
　collective impactでは、参加者間において、取り組み全体と参加主体個々の取り組みを評価するシステムを共有することが必要不可欠である。これがあるからこそ、一連の取り組みの成果が整理され、参加者が相互に自分たちの成功と失敗を共有することができる。そして、そこから次のアクションに向けた学びを得ることができる。

③相互に活動を強化すること
　collective impactの力は、多くの参加者が集まり、同じ行動を取ったから発生するのではなく、collective impactの参加者が相互にそれぞれのアクションプランを実行、強化することや、得意な能力を活かすことを通じて、それぞれの活動を調整することによって生まれる。

④持続的コミュニケーション
　collective impactへの参加者間の信頼をつくりあげるために、持続的にコミュニケーションを行うが、collective impactにおいて象徴的で重要なことのひとつである。collective impactへの参加者の功績が公平に扱われ、また、十分な確証を伴って意思決定がなされ、課題に対する最適な解決策がつくられている必要がある。

collective impactの枠組みを組成し、活動を進めていくには、これらの要素が求められているが、collective impactの枠組みを束ねる立場にある中間支援組織は、これらの要素を含んだ枠組みを設計し、組織運営に必要なリソースを集め、実際に組織を運営していく必要がある。この点を加味して考えると、collective impactにおいて、中間支援組織に求められる役割機能としては、主に以下の２つが考えられる。
まず、①と②の要素から考えると、社会課題の実態を正確に把握し、多くの主体が共有できるアジェンダとゴールの定義を設定するとともに、取り組み全体としての成果と各主体の取り組み成果を評価する機能が求められる。
また、③と④から考えると、各主体の強みを適材適所で最大化させ、全体としてのパフォーマンスを最大化させることが中間支援組織の役割であると考えられる。

 

(４) collective impactに向け、日本の中間支援組織が強化すべき機能

前項では、collective impactに必要な要素に触れ、中間支援組織に求められる機能について簡単に触れた。ここでは、日本の中間支援組織の現状と課題について触れた上で、collective impactの枠組みの中で重要な役割を果たせるようになるために、日本の中間支援組織がどのような力を強化することが求められるかについて迫っていきたい。

① 「調査研究」・「政策評価」
以下の表２は、内閣府『中間支援組織の現状と課題に関する調査報告』の調査の一部であるが、中間支援組織は、支援対象であるNPOに資源、サービス提供しているという意識がある一方で、NPOは中間支援組織から資源、サービスを受けているという意識は低く、両者の認識には乖離があることが分かる。特に、「政策評価」の提供を重要視している中間支援組織は数として少なく、また、提供を受けたというNPOも少ない。また、60％強の中間支援組織が「調査研究」をサービス提供していると回答しているが、サービス提供を受けたと回答しているNPOの割合が3％以下という結果である。内閣府の調査でも言及されているが、中間支援組織は、NPO以外にもサービス提供しているため、このデータから伺えることは限定的な側面はあるかもしれないが、日本の中間支援組織が兼ね備えていない、もしくは、十分に価値提供できていない機能が「調査研究」、「政策評価」であると考えられる。
collective impactでは、共通のアジェンダ設定や評価システムづくりが求められることは前述したが、それを可能にするためには、事実や真理を明らかにするための「調査研究」能力、ものごとの価値を定める「価値評価」能力など、従来、中間支援組織があまり取り組んでいない、又は、苦手としてきた機能を強化することが求められる。

 【表２】

内閣府『中間支援組織の現状と課題に関する調査報告』2002年

②大規模な協働をマネジメントする力
米国の事例で紹介したように、collective impactは何十、何百というステークホルダーが集まった課題解決集団であり、また、(３)の③・④で書いたように、各主体が互いに情報を共有し、互いに機能を高め合う必要があるため、そういった組織を組成し、活動を促進するためには、多くの主体が参加する協働をマネジメントする能力が求められる。

この点について、ジョンズ・ホプキンス大学客員研究員・小林立明氏(※４)が興味深い示唆を与えてくれている。それが、「コレクティブ・ラーニング」と「アダプティブ・リーダシップ」という組織論、リーダーシップ論である。

小林氏によれば、「コレクティブ・ラーニング」とは、「組織をフラット化した上で、さらに意思決定に全員が参画できるようなシステム」を作る考え方である。これは、複雑化した社会における新しい組織論であるが、この考え方の根底には、「組織の様々なポジションの人間が、それぞれの職務や視点に応じて、日々、収集している情報やアイディアを組織的に共有し、これをイノベーションに活用した方がよいのではという発想」がある。

また、「アダプティブ・リーダーシップ」とは、「世界の微妙な変化を的確に捉え、それを既存のパラダイムにとらわれることなく創造的に組織活動に取り込んでいく」、また、「落ち着いて、人の意見に耳を傾ける。あるいは、人からアイディアを引き出し、それを全員に共有し、語り合えるような場を作る」ことができる能力である。

このふたつの考え方は、参加主体の規模が大きな協働であるcollective impactの枠組みを束ね、各主体の持つ能力をうまく発揮させ、高めていき、様々な考え方をまとめていく必要がある中間支援組織には必要な考え方、能力であると考えられる。

※４　1964年生まれ。東京大学教養学科相関社会科学専攻卒業。ペンシルヴァニア大学NPO/NGO指導者育成課程修士。独立行政法人国際交流基金において、アジア太平洋の知的交流・市民交流や事業の企画評価等に従事。在韓国日本大使館、ニューヨーク日本文化センター勤務等を経て、国際交流基金を退職。2012年9月よりジョンズ・ホプキンス大学市民社会研究所国際フィランソロピー・フェローとして、「フィランソロピーの新たなフロンティア領域における助成財団の役割」をテーマに調査・研究を行っている。

 

４．横浜市における展望と可能性

ここまでcollective impactを実現するために中間支援組織に求められることとして、①社会課題の実態を正確に把握し、多くの主体が共有できるアジェンダとゴールの定義を設定するとともに、取り組み全体としての成果と各主体の取り組み成果を評価する機能が求められること、②各主体の強みを適材適所で最大化させ、全体としてのパフォーマンスを最大化させることである述べた。また、①の機能を担保する力として、調査研究能力や価値評価を行う力、②の機能を担保する力として、新しい組織運営の考え方とリーダーシップのあり方があることを紹介した。

その一方で、横浜という土地に目をやると、横浜は、市民・ＮＰＯ・企業といった民との協働をキーワードとした市政運営を行う方向性が打ち出され、非常に協働意識が高いまちである。行政と中間支援組織の協働事例も多く、官民が協力しながら課題解決のための先進的な取り組みが生まれつつある。例えば、横浜会議は、横浜市の総合的な政策形成能力の向上を「市民との協働」によって実現することを目的に設置された枠組みであり、市民、企業、研究者、行政等の様々な主体が共に「公共」を支える「協働型社会」の実現を目指した取り組みを行っている。また、横浜市政策局共創推進室が進める「共創」も、「企業、ＮＰＯ、大学、自治体町内会、市民活動団体など様々なプライヤーとの対話を重ね新たな価値を創り出す」 ことを掲げ、より質の高い市民サービスの提供や地域活性化を図ろうとしている。民間でも、地元企業の経営者で構成される地域政策シンクタンク「NPO法人横浜スタンダード推進協議会」の活動に代表されるように協働事例が生まれている。

このように、協働意識の高いプレーヤーが多く、また、調査季報152号で報告されているように、(正確な数は定かではないが)実に多彩で数多くの中間支援組織が横浜で活動していることから、横浜は、collective impactという課題解決アプローチとの親和性が高く、ポテンシャルがあると考えられる。
この土壌の上に、今後、中間支援組織、または、中華支援的な機能を果たす組織に特に①と②の力が備わっていくと、今、横浜で活発な動きをみせる協働の取り組みが、より効果的なものへと進化できるのではないか。それにより、日本でもまだまだ実現ケースの少ないcollective impactの事例が生まれると思う。
≪参考文献≫
・John Kania, Mark Kramer 『Collective impact』 2011
・「societal leadersカンファレンス 第１回 “社会課題×イノベーションに挑む!” ～企業とNPOの対話～」
http://www.fxli.co.jp/co_creation/images/xchange126_conference_report.pdf
・横浜市政策局政策課  『調査季報152号』 2003
・内閣府『NPOホームページ』
https://www.npo-homepage.go.jp/　2014.3.28
・内閣府『中間支援組織の現状と課題に関する調査報告』2002年
・NPO法人ETIC. 　DRIVEブログ『【調査報告：年代別・性別の認知度・認知経路】ソーシャルビジネス・社会起業家に関する若者認知度調査2013』
http://www.etic.or.jp/drive/labo/1056
・NPO法人ETIC. 　DRIVEブログ『ジョンズ・ホプキンス大学客員研究員・小林立明さんに聞く、米国NPOセクターの人材育成のフロンティア（前編）(後編)』
http://www.etic.or.jp/drive/labo/858
http://www.etic.or.jp/drive/labo/859